創業期の会社では、社長が営業をし、採用を決め、商品を作り、経理まで担うことも珍しくありません。
このフェーズでは、経営者が自ら判断し、自ら動くことが会社を成長させる原動力になります。
しかし、社員が増え、事業が拡大しても同じスタイルを続けていると、ある時点から組織の成長速度は鈍化し始めます。
中小企業診断士として企業をご支援する中でも、「人は増えたのに会社が前に進まない」というご相談を受けることがあります。
その原因を整理すると、多くの場合は社員の能力ではなく、意思決定が経営者一人に集中している構造にあります。
創業期の強みが、成長期の課題になる
創業期は、スピードが重要です。
経営者一人がすぐに判断できるため、市場の変化にも柔軟に対応できます。
一方、組織が大きくなると、判断すべき案件も増えていきます。
営業、採用、人事、設備投資、取引先対応……。
一つひとつは小さな判断でも、それらがすべて社長に集まると、組織全体が社長の判断待ちになります。
つまり、
会社の成長スピード＝社長の処理能力
という状態になってしまうのです。
これは経営者の能力不足ではありません。
組織設計の問題です。
判断が集中すると、組織で何が起きるのか
現場が止まる
「社長に確認します。」
この言葉が増えてきたら注意が必要です。
現場で判断できることまで承認が必要になると、
社長が不在の日は仕事が止まり、
会議が終わるまで意思決定が進まず、
顧客対応も遅れます。
一つの判断は数分でも、
組織全体では大きな機会損失になります。
社員が考えなくなる
すべて社長が決める組織では、
社員は考えるよりも、
「確認すること」
が仕事になります。
最初は効率的に見えても、
次第に社員の判断力は育ちません。
そして経営者は、
「任せられる人がいない」
と感じるようになります。
しかし実際には、
任せる機会がなかっただけというケースも少なくありません。
経営者が本来の仕事を失う
経営者が集中すべきなのは、
事業の方向性を考えることです。
市場を見ること。
投資を判断すること。
将来の事業を設計すること。
しかし細かな承認業務に追われるようになると、
重要だけれど緊急ではない仕事に時間を使えなくなります。
結果として、
会社は目の前の仕事だけを処理する組織になり、
中長期の成長戦略を描きにくくなります。
権限委譲は「仕事を渡すこと」ではない
権限委譲というと、
仕事を任せることだと思われがちです。
しかし本質は、
判断する権限を移すことです。
そのためには、
「どこまでなら現場で判断してよいか」
という基準を明確にする必要があります。
例えば、
金額。
納期。
顧客対応。
採用。
判断基準が曖昧なままでは、
社員は不安になり、
結局また社長へ確認が戻ってきます。
「相談できる仕組み」が組織を強くする
権限を渡したからといって、
相談までなくしてしまうと、
社員は判断を避けるようになります。
だから必要なのは、
判断は現場で行い、迷ったら相談できる仕組みです。
定期的な1on1、
管理職との対話、
チームミーティング。
こうした場があることで、
社員は安心して判断できるようになります。
経営者にも壁打ち相手が必要になる
実は、権限委譲に最も迷うのは経営者自身です。
「どこまで任せていいのか。」
「この判断は本当に社員へ渡していいのか。」
「口を出さない方がいいのか。」
こうした迷いは、
組織が成長するほど増えていきます。
だからこそ、
経営者自身にも、
考えを整理できる壁打ち相手が必要になります。
壁打ちは答えをもらう場ではありません。
自分の考えを言葉にし、
論点を整理し、
より良い判断をするための時間です。
診断士として考える組織づくり
中小企業診断士として企業をご支援する際は、
単に権限委譲を勧めることはありません。
会社の規模、
管理職の育成状況、
業務プロセス、
評価制度。
これらを踏まえながら、
「どの判断を社長が持ち、どの判断を組織へ移すべきか」
を一緒に整理します。
組織づくりとは、
人を増やすことではなく、
意思決定できる組織を作ることだと考えています。
まとめ
創業期に強みだった「社長がすべて決める」というスタイルは、組織の成長とともにボトルネックへ変わることがあります。
会社を次のステージへ進めるためには、仕事だけでなく、判断そのものを組織へ委ねる設計が欠かせません。
そして、その変化を支えるためには、経営者自身にも考えを整理できる環境が必要です。
当事務所では、組織設計や権限委譲、経営者の壁打ちまで含めて、企業の成長フェーズに合わせたご支援を行っています。
