「創業当初は順調だったのに、社員が増えてから組織がうまく回らなくなった。」
中小企業の経営相談を受けていると、このようなお話を伺うことがあります。
原因を整理していくと、業績や人材の問題というよりも、組織の成長フェーズと経営者の役割が噛み合わなくなっているケースが少なくありません。
私自身、福岡拠点をゼロから立ち上げ、約30名規模の組織づくりと収益化に携わりました。
その経験と、中小企業診断士としてさまざまな企業を見てきた中で強く感じるのは、立ち上げ期に成功した経営スタイルが、成長期には組織の成長を妨げることがあるということです。
これは能力の問題ではありません。
組織が成長すれば、経営者に求められる役割も変わるからです。
経営者の役割は「組織の制約条件」によって変わる
経営戦略では、「企業はその時点で最も大きな制約条件を解決することが重要」と考えます。
立ち上げ期の制約は、
- 人がいない
- お金がない
- 実績がない
ということです。
だからこそ、経営者自身が営業をし、採用をし、現場にも入り、自ら動くことが最適解になります。
一方で、組織が成長すると制約条件は変わります。
今度は、
- 意思決定が追いつかない
- 情報共有が難しい
- マネジメントが属人化する
といった組織運営そのものが課題になります。
つまり、組織が変われば、経営者の仕事も変わるのです。
立ち上げ期は「自分が動く」ことが最大の武器
立ち上げ期では、スピードが何より重要です。
完璧な情報を待っていては、事業は前に進みません。
不確実な中で決断する力
市場も顧客も正解が見えない中で、
「まずやってみる」
という判断を繰り返すことが求められます。
立ち上げ期は、意思決定の速さそのものが競争力になります。
自らプレイヤーになる力
営業、採用、サービス改善、顧客対応。
人が少ない時期は、経営者自身が最前線に立つ場面が数多くあります。
同時に、少人数だからこそ、初期メンバーを巻き込み、組織の熱量を高める役割も経営者が担います。
柔軟に軌道修正する力
創業時の計画どおりに進む事業はほとんどありません。
市場や顧客の反応を見ながら、
仮説を立て、
試し、
修正する。
この繰り返しが事業を育てていきます。
成長期は「自分が動かない仕組み」を作ることが仕事になる
組織が成長すると、立ち上げ期と同じ働き方では限界が訪れます。
私自身も、人数が増えるにつれて、自分たちだけで判断し続けるやり方では組織全体のスピードが落ちることを実感しました。
「自分が一番分かっている。」
「自分がやった方が早い。」
この考え方は立ち上げ期には強みでしたが、成長期には経営者自身がボトルネックになる原因にもなります。
属人化を仕組みに変える
経営者しかできない仕事を減らし、
誰が担当しても一定品質で成果を出せる仕組みへ変えていく。
これが成長期の経営者の重要な役割です。
権限を委譲する
任せることは、仕事を放棄することではありません。
判断基準を共有し、成果を確認する仕組みを整えた上で、責任と権限を移していくことが必要です。
「任せられない」のではなく、
任せられる仕組みを作ることが経営者の仕事になります。
数字で組織を見る
人数が増えるほど、「なんとなく」では組織を把握できません。
売上だけではなく、
- KPI
- 利益率
- 生産性
- 採用・定着率
など、数字を通じて組織を見る視点が必要になります。
感覚だけで経営できる組織には限界があります。
成長を止める経営者に共通すること
企業をご支援する中でも感じるのは、
成長が止まる会社には共通点があります。
それは、
創業時の成功体験を手放せないことです。
- すべて自分で決める
- 細かな判断まで抱え込む
- 部下より自分でやった方が早いと思ってしまう
これらは立ち上げ期には合理的な判断です。
しかし組織が大きくなると、
その強みが組織全体のスピードを落とす原因になってしまいます。
経営者自身が変わらなければ、組織も次のステージへ進むことはできません。
フェーズが変わったサイン
次のような状況が増えてきたら、経営スタイルを見直すタイミングかもしれません。
- 自分の承認待ちで仕事が止まることが増えた
- 自分だけが忙しく、部下が育たない
- 同じ問題が何度も繰り返される
- 現場に入り続けないと成果が出ない
- 自分が休むと会社が止まる
これは経営者として能力が足りないのではありません。
組織の成長に対して、経営スタイルをアップデートする時期が来ているというサインです。
経営者も、会社とともに成長する
会社が成長すれば、市場も変わり、人も増えます。
だからこそ、経営者自身も役割を変えていく必要があります。
立ち上げ期には、決断力と行動力が組織を前へ進めます。
成長期には、人を育て、仕組みを作り、任せる力が組織をさらに成長させます。
どちらが正しいという話ではありません。
今の組織にとって、どの役割が求められているのかを見極めること。
それが、経営者に最も求められる能力なのだと思います。
まとめ
企業には、それぞれ成長のフェーズがあります。
そして、フェーズが変われば、経営者に求められる役割も変わります。
立ち上げ期の成功体験が、成長期には組織の制約になることも少なくありません。
中小企業診断士の役割は、経営戦略を考えるだけではなく、組織の現在地を客観的に整理し、次の成長フェーズへ進むための課題を明らかにすることでもあります。
「最近、自分が組織のボトルネックになっている気がする。」
「今の経営スタイルで、この先も成長できるのだろうか。」
そんな違和感を感じたときは、一度立ち止まって組織全体を整理してみることをおすすめします。
